Rõ ràng áp lực cạnh tranh đang gia tăng ngày một gay gắt hơn ở thị trường dịch vụ hàng không trong nước với 2 cái tên Vietnam Airline và Vietjet. Vậy một hãng bay mới như Bambo Airway sẽ làm gì để lấy cho mình chỗ đứng trên thị trường này và liệu rằng tập đoàn của “chuyên gia in giấy” Trịnh Văn Quyết có đủ tiềm lực tài chính để thực hiện cái điều mà nhiều người cho rằng “ảo tưởng”. Khác với những bình luận có phần “tiêu cực” từ những nhà đầu tư tài chính, hôm nay tôi xin vẽ ra một góc nhìn khác, góc nhìn về quản trị để chứng minh rằng Quyết Còi đang rất nghiệm túc với dự án của mình.

Chiến lược thị trường ngách là một lựa chọn thông minh của Bambo

Thật khó khăn khi cạnh tranh trực tiếp với những thương hiệu lâu đời, nổi tiếng và có ngân sách tiếp thị lớn như VietNam Airline hay Vietjet, với Bambo giải pháp chính là tập trung vào một đối tượng phạm vi cụ thể phù hợp với các đặc tính sản phẩm dịch vụ của tập đoàn, đây chính là chiến lược mà Bambo hướng đến.

Theo lý thuyết về chiến lược cạnh tranh thì có 3 chiến lược chính Bambo sẽ phải xác định đi theo để làm vũ khí cạnh tranh đó là: (1) dẫn đầu về chi phí, (2) khác biệt hóa, (3) chiến lược tập trung. Trong 3 chiến lược này thì các doanh nghiệp mới và có tiềm lực yếu hơn sẽ phù hợp nhất với chiến lược tập trung. Chiến lược thị trường ngách là một loại “đặc biệt” của chiến lược tập trung, đây chính là cái mà Bombo hướng tới khi ngay từ đầu họ đã xác định mình là hãng hàng không “Hybrid”.

Nếu Hybrid trong ngành chế tạo xe hơi dùng để chỉ những chiếc xe tiêu thụ cả hai loại nhiên liệu xăng và điện thì mô hình Hybrid carries đơn giản là sự hiện diện của cả loại hình phục vụ truyền thống và giá rẻ trên cùng một chuyến bay.

Đừng nhầm tưởng giữa “dịch vụ truyền thống” và “dịch vụ 5 sao”, vì rõ ràng đã “5 sao” thì không thể nào giá rẻ được, thật tiếc khi ông Đặng Tất Thắng – Tổng giám đốc Bamboo Airways đã vô tình làm nhiều người lầm tưởng giữa hai khá niệm này. Thực tế cái mà Bambo hướng tới là “truyền thống”, vậy truyền thống có nghĩa là gì? Có nghĩa là khi bạn bay với hàng không truyền thống, bạn sẽ được phục vụ đầy đủ các dịch vụ tiện nghi hoàn toàn miễn phí như Tivi, Wifi, hành lý, suất ăn và đôi khi là cả đổi trả vé vào giờ chót,…… Còn khi bạn bay với các hãng hàng không giá rẻ thì sao, bạn sẽ không quá đau lòng khi chi tiền bởi giá vé sẽ có phần rẻ hơn. Tuy nhiên, “tiền nào của nấy”, hàng loạt tiện ích sẽ bị cắt giảm tối đa để tiết kiệm chi phí bằng mọi giá, từ suất ăn miễn phí, phương tiện giải trí, hành lý miễn cước cho đến diện tích ghế ngồi và đôi khi là cả cam kết bay đúng giờ. Rõ ràng ai đã từng đi Vietnam Airline và Vietjet đều sẽ thấy rõ sự khác biệt lớn về những tiện ích trên giữa hai hãng bay.

Bạn nghĩ sao nếu thời gian tới được bay với “dịch vụ truyền thống” như Vietnam Airline nhưng lại chỉ cần trả cái vé của Vietjet. Không còn lỗi lo về hành lý, không còn lỗi lo delay, không còn sợ đổi trả vé hay không còn những suất ăn đắt đỏ,…… Đó chính là Hybrid, hy sinh nguồn thu từ dịch vụ (chiếm khoảng 5-10% tổng nguồn thu) để kích thích nguồn thu chính.

Về chiến lược tập trung thì Bambo có thể sử dụng 2 chiến lược chính: (1) tập trung chi phí, (2) tập trung khác biệt. Tuy nhiên với doanh nghiệp có quy mô sản xuất ban đầu còn hạn hẹp như Bambo thì khả năng tiết kiệm chi phí nhờ quy mô sẽ khó khả thi. Tạo sự khác biệt cũng là điều không hề dễ với lĩnh vực hàng không, bởi mỗi công đoạn trong chuỗi giá trị là do các đơn vị khác nhau cung cấp. Chính vì thế chiến lược phù hợp nhất lúc này sẽ là “tập trung khác biệt trong một môi trường chi phí thấp”. Vậy Bambo đã làm gì?

Tập trung khác biệt trong một môi trường chi phí thấp

Đầu tiên là chọn Bình Định làm nơi đặt trụ sở kinh doanh và sân bay Phù Cát sẽ là sân bay căn cứ, điều mà chưa một hãng hành không nào làm. Việc đưa căn cứ ra Phù Cát tuy sẽ gặp không ít khó khăn về cơ sở vật chất so với các sân bay lớn, nhưng điều này sẽ giúp Bambo tiết giảm được chi phí rất lớn liên quan đến dịch vụ sân bay và lưu trú, thứ mà sau đó sẽ được đẩy vào giá vé của khách hàng. Đây cũng chính là một trong hai chiêu thức tiết giảm chi phí mà Southwest Airlines, hãng hàng không giá rẻ lớn nhất nước Mỹ sử dụng thành công.

Thứ hai là phương thức hoạt động “điểm tới điểm”, đây cũng là điều chưa một hãng hàng không nào làm. Phương thức hoạt động của các hàng không hiện tại ở Việt Nam là có một vài trạm trung chuyển chính (hub), rồi từ đó, nối hàng loạt các điểm đến. Ví dụ đối với Vietnam Airline, 2 trạm trung chuyển chính là Nội Bài và Tân Sân Nhất, theo đó nếu muốn bay từ Thanh Hóa đến Phú Quốc hay Băng Cốc đến Vinh… hành khách sẽ phải nối chuyến tại Nội Bài. Tuy nhiên, Bambo sẽ có mô hình hoạt động hoàn toàn khác. Thay vì tập trung xây dựng một vài căn cứ lớn, họ thiết lập một hệ thống điểm tới điểm. Sẽ không có một trạm trung chuyển cỡ lớn nào mà thay vào đó là hàng loạt các điểm đến quan trọng (focus city) cỡ vừa được kết nối với nhau. Đây sẽ là điều thực sự làm “hạnh phúc” những khách hàng thuộc phân khúc du lịch hay những đại gia tỉnh lẻ, thứ đang nằm trong chuỗi giá trị của tập đoàn FLC.

Thứ ba là Bambo sẽ tận dụng những tàu bay hiện đại nhất để tiết kiệm chi phí tối đa, điều mà Vietjet cũng đang tích cực hướng đến. Đó chính là lý do tại sao Bambo sử dụng Airbus A321NEO, tàu bay đa năng tiết giảm được 15-20% chi phí nhiên liệu so với các tàu bay thông thường. Chi phí tiết giảm này một lần nữa cũng giúp Bambo giảm được giá vé và phần nào bù đắp sự mất đi từ việc cung cấp dịch vụ chuẩn truyền thống.

Như vậy Bambo Airway là một dự án bài bản và có tầm nhìn chiến lược mà tập đoàn FLC hướng tới, không phải những “giấc mộng ảo tưởng” như nhiều quan điểm bình luận. Thay vì nỗ lực tập trung vào phần nhỏ của thị trường lớn thì Bambo tập trung vào phần lớn của thị trường nhỏ, nơi mà Bambo mạnh nhất.

Liệu rằng FLC có đủ tiềm lực tài chính để Bambo Airway” cất cánh”

Đây cũng chính là câu hỏi người ta đã đặt ra với Vietjet khi hãng này ký hợp đồng mua 100 máy bay với giá lên tới 9.1 tỷ đô vào năm 2013, trong khi tổng tài sản lúc đó của Vietjet mới chỉ là 2,900 tỷ, vốn điều lệ là 800 tỷ và lợi nhuận chỉ vỏn vẹn 32 tỷ, vô cùng nhỏ bé. Không một ai lúc đó tin rằng Vietjet có thể làm được, nhưng rồi họ đã làm được. Chìa khóa ở đây chính là “mua và thuê lại” – “sale and lease back”, thứ mà chắc chắn FLC sẽ sử dụng cho Bambo nếu muốn Bambo tồn tại.
“Sale and lease back” (SLB) là nghiệp vụ đã dần quen thuộc với giới đầu tư kể từ khi Vietjet “lạm dụng” hình thức này để góp phần đẩy cao lợi nhuận và gây ra khá nhiều tranh cãi. Nghiệp vụ SLB bản chất bao gồm 3 bước.

Bước 1: Hãng hàng không kí hợp đồng mua máy bay với nhà sản xuất (Airbus hoặc Boeing).

Bước 2: Hãng hàng không thỏa thuận việc bán lại máy bay cho các công ty tài chính. Đến thời hạn nhận máy bay, hãng hàng không sẽ giao máy bay và giấy tờ cho công ty tài chính và lấy tiền từ công ty tài chính đi thanh toán chi phí mua máy bay. Hãng hàng không sau đó sẽ thuê lại máy bay từ công ty tài chính với mức chi phí cố định.

Bước 3: Hết thời hạn hợp đồng, hãng hàng không trả lại máy bay (nếu là thuê hoạt động) hoặc gần như giữ lại máy bay (nếu là thuê tài chính).

Với cách thức này, các hãng hàng không đã không phải bỏ toàn bộ tiền ra để mua máy bay, chỉ cần đặt cọc, rồi dùng tiền của công ty cho thuê máy bay để trả cho hãng sản xuất máy bay. Hay nói cách khác, số vốn điều lệ 800 tỷ của Vietjet hay 1,300 tỷ của Bambo là những khoản tiền sẽ giúp hai hãng này đặt cọc cho các hợp đồng mua máy bay của mình.

Điểm cốt lõi của hình thức này là khi đặt mua máy bay với số lượng lớn, các hãng hàng không sẽ được hưởng chiết khấu lớn theo số lượng (có thể lên tới 40% giá vé máy bay), dẫn đến một khoản lợi nhuận khi bán lại cho công ty tài chính. Với ‘sales and lease back’ và 44 chiếc máy bay sẽ bắt đầu bàn giao từ năm 2021 thì không khó để thấy rằng Bambo sẽ vừa có thể duy trì hoạt động, mở rộng đội bay, vừa có thêm tiền để chi trả cho các hoạt động khác.

Chúng ta có thể thấy rõ nghiệp vụ này đã “lột xác” Vietjet ra sao khi kết quả kinh doanh từ nghiệp vụ SLB liên tục tăng trong 4 năm (2014-2017). Doanh thu từ nghiệp vụ SLB tăng từ 1,760 tỷ đồng năm 2014 (chiếm gần 20% tổng doanh thu của Vietjet) thì năm 2017 đã lên tới 19,754 tỷ đồng (chiếm gần 50% tổng doanh thu). Không những vậy, mức lợi nhuận từ SLB cũng tăng trưởng ấn tượng với 3.5 tỷ đồng trong năm 2014 lên tới 3,270 tỷ năm 2017 (chiếm 70% tổng lợi nhuận của Vietjet). Theo ước tính sơ bộ thì năm 2017, lợi nhuận từ bán một chiếc máy bay của Vietjet đã là gần 200 tỷ đồng/ chiếc, một con số vô cùng ấn tượng. Khó có thể chối cãi khi chính SLB là một trong những nhân tố lớn giúp Vietjet có được ngày hôm nay.

Dù vậy, việc lạm dụng hình thức sale and leaseback thường sẽ dẫn đến chi phí thuê cao hơn so với các hình thức khác. Do khoản phí này là cố định, nếu tỉ giá biến động bất lợi thì chi phí còn lớn hơn nữa. Ngoài ra trong tương lai, nếu những kế hoạch kinh doanh không đạt được như kỳ vọng thì gánh nặng từ các khoản chi phí thuê máy bay sẽ là vấn đề quan trọng mà Bambo và Vietjet sẽ phải đối diện – cũng tương tự như vấn đề đang xảy ra với hãng không giá rẻ lớn nhất châu Á Air Asia.

Tùm lại thì “Tàu bay tre” chưa biết thành thành công hay không nhưng trên quan điểm của mình tôi cho rằng Quyết và đội ngũ đang thực hiện một dự án bài bản và có định hướng chiến lược rõ ràng. Bambo sẽ bay và bay thành công, đó là điều tôi chắc chắn 99%. Hãy cho Quyết cơ hội, nhưng chỉ là ngắn hạn thôi nhé, vì dài hạn “cân nặng của giấy sẽ nhiều hơn cân nặng hành khách”

Trần Ngọc Báu – Founder FinaPro